従来の日本企業は、「男性中心のマネジメント方針」でした。これは、前章で説明した「人口ボーナス期」には経済発展しやすい働き方として効率的でした。１９５０年代から８０年代には、「なるべく同じ条件の人（新卒入社の男性）を長期雇用し、長時間労働させる」ことが高度成長を支えたのです。

しかし、２０００年以降の日本は、「人口オーナス期」に入っています。働く世代の人口が減少していく社会は、労働力不足になります。そのため、女性、シニア、中途入社、外国人、障がいのある人などが働きやすい環境を整え、「なるべく多様な人材が、短時間で成果を出す」ことが効率的になります。つまり、「多様な人材を活かす、付加価値の高いビジネスモデル」へ転換しなければ、国家も企業も生き残れないわけです。

経済産業省は、ダイバーシティ（多様性）経営のメリットとして、３点を挙げています。

• イノベーション：　似たようなバックグラウンドの男性だけで議論するよりも、多様な人材の知識・経験・価値観を持ち寄ることで、新しい発想が生まれ、創造性や効率性が高まります。
• 外部評価の向上：　多様な人材の活用とその成果により、顧客・市場からの評価が高まります。優秀な人材の採用や、株式市場での評価（株価）にもプラスの影響があります。
• 職場内の効果：　多様な人たちが一緒に働くことで、従業員のモチベーションが向上したり、職場環境が改善したり、離職率が低下したりというメリットがあります。

このようなダイバーシティ経営のメリットを引き出すには、管理者層が、「多様な人材の育成のポイント」を理解する必要があります。私は企業のマネジャー向けダイバーシティ研修で、次のような質問をします。

質問「あなたは野菜農家です。畑ではキュウリ、トマト、ナス、ピーマンを育成しています。どのように育てますか？」

回答は、「それぞれの野菜に適した方法で育てる」です。これは、過去の日本の職場は、キュウリだけを育てていたが、今後は、多様な野菜を育てる必要があるという例えです。キュウリは、新卒男性社員のイメージです。キュウリだけなら、同じタイミングで日光・水・肥料・農薬を与えれば、同じように育ちました。みんながキュウリになりたいので、画一的に研修をして、ＯＪＴで教えれば、それなりに成長しました。

一方、トマト、ナス、ピーマンは、例えば、女性社員、中途入社社員、外国人社員のイメージです。そもそも、各自が「将来なりたい姿」が異なります。日光・水・肥料などの量やタイミングもそれぞれ違います。マネジャーは、個別に対話し、それぞれに適した育成方法を考える必要があります。これは正直なところ「面倒くさい」のですが、ダイバーシティ経営のメリットを引き出すためには「不可欠」なのです。